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    楊東文:從競爭導向到消費者導向

    編輯:貴陽凯发体育APP包裝製品有限公司   字號:
    摘要:楊東文:從競爭導向到消費者導向
    楊東文

    1964年生於江西省宜春市銅鼓縣

    1982年~1986年,就讀於中南財經大學會計係,獲得經濟學學士學位

    1986年~1988年,就讀於南開大學社會學係,師從費孝通教授,獲得法學碩士學位

    1988年~1994年,曆任海南大學經濟學院助教、講師、副教授、會計係主任

    1994年~1998年,任海南中達會計師事務所所長

    1998年~2000年,任創維集團中國區域財務總監,促使創維股票成功在香港主板上市

    2000年~2003年,任創維集團中國區域營銷總部總經理,主管國內銷售工作,取得良好業績

    2003年~2005年,北京某大型服裝企業董事長

    2005年~2012年,任創維數碼控股有限公司執行董事,創維集團副總裁,深圳創維-RGB電子有限公司總裁,主管創維國內彩電業務

    2008年,兼任創維海外發展有限公司董事長

    2012年至今,任創維數碼控股有限公司CEO,創維集團總裁,深圳創維-RGB電子有限公司董事長

    不會放棄彎道超車的機會

    胡春民:你剛剛上任,角色需要轉變,與以前不同的是,今年你要負責創維集團整體業務,談談你的施政方略?

    楊東文:擔任創維集團總裁剛好一個月,目前我還在對集團管理架構、各產業情況、各職能部門進行全麵了解,還談不上新思路,正在適應這個角色轉換。我現在正思考兩個問題:我的使命是什麽?如何實現?

    這次董事局決定主席和CEO分設,既是香港上市公司的要求,也是企業發展到一定階段的需要。董事局明確我的使命就是兩件事:一是在我的任期內,創維集團如何實現戰略規劃的第一步,即到2015年實現500億元的銷售目標;二是讓主營產業彩電業實現轉型——向消費者導向轉型。這也是我任後的兩個基本目標。

    如何推動這兩個目標的實現呢?基本的想法是要優化和調動集團資源:第一,推動核心產業高質量地增長,把彩電真正做大做強,這個要花費比較大的資源、精力和時間;第二,如何針對現有各產業公司的業務特點、發展階段和市場機會,製定相應的推動策略,推動新興產業公司的高速成長;第三,在現有資源的狀況下,考察消費類電子產業的發展規律以及技術發展特征,尋找新的發展機會。總體來說,就是貫徹執行“核心產業做強,相關產業做大”的集團發展戰略,同時,尋找新的產業發展機會。

    當然,從戰略上,創維會走相對專業化的道路,也就是以消費類電子產品為主,核心是圍繞電視這塊大屏,也就是彩電這一終端產品來開展整個集團的經營和產業布局,同時向上下遊延伸,其他產業也會做一些布局和優化。比如,為了推動電視屏的發展,我們會繼續加強模組業務。我們還要發展相關的注塑和模具產業,來支撐整機的發展。在相關產業方麵要繼續做大做強機頂盒,迅速發展MID、DVD等3C IT或數碼產品,在專業領域,做好安防監視器、光電、汽車電子等業務。為了實現這些目標,我們會相應地優化資源配置、組織架構及業務流程、激勵機製等,著重解決一些跟不上形勢、滯後的機製和流程。

    胡春民:從當前中國乃至全球彩電市場趨勢來看,彩電業碰到了“天花板”。創維提出的“到2015年實現500億元”的目標,單靠彩電業來完成是否有困難?

    楊東文:500億元對創維而言是一個比較現實的目標。以彩電為例,到2015年,中國彩電市場規模有望達到6000萬台,如果創維的市場占有率能達到20%,就相當於1200萬台,保守按總量1000萬台、平均單價3000元來計算,這就是300億元的規模;再看出口方麵,全球液晶電視總體銷量約2.2億台,到2015年至少增加到3億台,通過我們自有品牌的銷售,再加上OEM/ODM、SKD/CKD等方式的銷售,創維海外市場應有機會做到100億元。彩電內外銷加起來就是400億元。

    在配套產業上,新興產業具有非常大的市場機會。比如我們的數字機頂盒、3C數碼產品、白電產品等,相信配套產業基本上可以貢獻20%的業績,這樣就達到了500億元的規模。現創維數字公司的年銷售額已達30億元規模,並且還有增長空間。因此,2015年做500億元對創維而言還是比較現實的。

    胡春民:創維給我的感覺是“專而穩”,一直很穩健,在你的任期內創維會不會出現跨越式發展?

    楊東文:不同企業在發展過程中各有各的風格,創維追求適度的、持續的、高質量的增長,不希望大起大落。根據我的經營管理經驗,大起大落對企業本身和供應鏈夥伴造成的傷害是比較大的,我們將盡量避免這樣一種路徑。創維在這5年會不會彎道超車,或者在某一個拐點上脫穎而出,創維也在觀察。彩電行業有沒有這樣的機會呢?我覺得有,比如新的顯示技術,像OLED、4K×2K、裸眼3D等都是產業新機會。

    另外,彩電產品本身也在轉型,因為它已不僅僅是一個簡單的硬件產品,彩電也變得越來越軟了。產業轉型中可能會突然冒出一個非常大的市場機會來。創維會尋找到這樣的機會,也隻有在尋找到這種機會和做好準備以後才能脫穎而出。我也相信你剛才那個隱藏的話,就是說到2015年,國內6家彩電企業可能就有那麽一兩家會脫穎而出,當然也有可能在競爭中被淘汰掉,像廈華在國內也曾經是蠻重要的一個品牌,這幾年在消費市場基本上就聲音很小了。如果有彎道超車的機會出現,創維肯定不會浪費掉。

    家電企業最終會走向黑白交融

    胡春民:黑電企業多元化發展趨勢明顯,不但向上下遊延伸,而且還涉足白電業。創維也在二級市場購買誌高的股份,是否意味著主營業務要做出改變?

    楊東文:坦率地講,歐美企業更加專業化一些,至少美國企業中跨產業經營的多元化企業幾乎找不到,GE也隻是投資多元化。大部分美國企業,像可口可樂、英特爾、微軟等基本上都是堅持這樣一種專業化經營思路。但在亞洲企業當中,多元化經營的會多一些,這也是一個統計規律。尤其是韓國、日本企業基本是多元化發展,我覺得這裏麵有曆史的原因,也有很多其他因素,不在這裏展開談。具體到家電領域,三星、鬆下等亞洲家電企業基本都是黑白兩條腿走路的。所以,業界標杆企業的成功案例對中國企業的選擇不能不說有很深刻的影響。企業選擇專業化發展道路,還是多元化道路,我個人覺得沒有對和錯之分,隻有適合與不適合之分。

    黑電企業介入白電的更多一些,我覺得有兩個理由;第一是黑電企業的發展更早到達增長的“天花板”,大家覺得與其付出更大的代價搶奪競爭對手的市場份額,還不如把這些資源集中起來投入新的白電產業去尋找新的市場機會,表現比較激進的首先是海信、長虹,其次是TCL和康佳,創維算是最後一家真正做白電的。但從目前來看,介入白電的黑電企業,其白電做得很成功的並不多,這塊業務在行業中大都處於“不三不四”的地位。其實白電產業的競爭也很激烈,黑電做得強並不意味著白電就一定做得強。創維當然也在思考這種現象,創維是從整合資源的角度,嚐試性地進入了白電,主要是做冰箱和洗衣機,以冰箱為主。

    創維做白電基於兩方麵:第一個是資源共享,適應合作夥伴尤其是農村渠道的需求,如縣城的專賣店,如果隻賣彩電,經銷商們會麵臨著一定的生存壓力;第二是產品淡旺季的平衡問題,因為黑電的旺季一般在冬季,而白電的旺季正好是彩電的淡季。事實上,我們是以腳踏實地、穩紮穩打、重點突破的方式來推進白電事業。以冰箱為例,去年建廠當年實現銷售30萬台,銷售額將近4億元。今年我們的目標是希望實現翻番,實現60萬台的銷售。當前我們的市場重點在三、四級市場,有機會或找到比較好的市場切入點再進入城市市場。

    黑電企業進入白電業務還有一個原因是,白電技術的變化相比黑電比較穩定,不像黑電技術變化頻繁。

    總之,我相信家電企業大多會走向黑白交融。

    一些功能是消費者根本不需要的

    胡春民:中國企業的研發投入僅占銷售額的0.69%,國外企業這一比例為3%~4%,這正是中國企業在關鍵技術上缺少話語權的症結所在。中國企業如何在核心技術方麵實現突破?

    楊東文:我們的研發投入不足是由三個因素導致的:第一是我們的企業發展畢竟隻有30年,積累還不夠,規模也沒到這麽一個門檻,有累積以後才會有研發的資源,有預算的保障;第二與企業負擔過重也有關聯,我們國家稅製是以增值稅為主體的,TCL集團董事長李東生說,TCL去年贏利十幾億元,而稅就交了42億元,這確實是目前中國企業,尤其是製造企業的現狀;第三與企業的發展階段也有關聯。

    現階段中國企業的發展策略基本上都是競爭導向,關注競爭對手出什麽牌、出什麽產品,容易走向低成本策略,因為你不關注消費者,在產品創新、研發投入上就會保守。要改變這種狀況,首先是國家應該確實進行結構性減稅,尤其是對製造企業的減稅。其次我們企業要重新審視競爭導向的策略,企業要從思想上轉向真正以消費者為導向。電視機有一些功能是消費者根本不需要的,就是因為競爭對手有了,所以我也要有,比如以電視機的接口為例,你做個VGA接口,有誰用啊?創維之所以也要做VGA接口,是因為我們的導購員說競爭品牌都有,如果我們沒有,產品就不好賣。又如,電視機上的HDMI接口有一個兩個就夠了,非要搞4個HDMI接口,那有必要嗎?這些都是競爭導向的產物,不是以消費者需求為導向。

    我再舉個例子,國內手機廠商常常在消費者購買手機時,贈送一塊備用電池以增加促銷力度,因為他們覺得這樣是有競爭力的,其實消費者在充電比較方便的情況下,根本就很少用得上這塊備用電池,這其實是功能浪費。你看蘋果,就一塊電池,而且還不讓打開,這才真正是以消費者需求為導向。過度的競爭導向策略往往帶來兩個不好的結果:一是過度追求低成本,導致產品出現質量下降;二是增加一些不必要的、消費者不需要的功能,反而增加企業成本,增加消費者負擔。

    真正要提高我們的研發實力,就要加強基礎性的研發投入,就是不完全以近期目標為導向,而應以長遠的目標為導向。不過,事實上一些基礎性的研發確實是高科技企業不願意幹的,你強迫他去幹,確實是不太可能。每一任CEO都有他任期內的經營指標,他不可能為20年後的事情去做一些研發和投入。這方麵是需要政府出麵的,政府可以考慮一些基礎性研究先從國防軍工產業開始。美國很多基礎技術就來自於軍工,然後再轉民用,汽車導航、互聯網技術等都是從軍工發展起來的。依我看,美國之所以技術發展快,尤其基礎技術發展好,與他們的軍工產業研發投入大是有關聯的。

    指責整機廠商“缺芯少屏”不太正確

    胡春民:京東方和華星光電的高世代液晶麵板生產線已順利投產,但是,我們卻注意到三星電子、LG電子又把投資重點轉移到OLED上。在追趕世界先進技術上,家電企業到底該如何做?

    楊東文:這個是民族感情的問題,人家有的,我們也一定要有。這裏有兩個觀點:第一個是我們自己要不要有。中國選擇要有,因為我們缺乏核心技術,所以我們要投入。但是,我們看看美國,液晶麵板他們根本就沒有,你能說美國就落後嗎?你能說美國消費者就沒有電視機看了嗎?其實他們買的電視機比我們還便宜,因為所有彩電廠商都到美國那裏去賣,都到美國那裏打價格戰,美國消費者根本就不缺電視機啊。所以,我覺得這個問題沒有對或錯,關鍵要研究清楚,我們到底該不該有這個東西。如果這個問題沒搞清楚,永遠跟隨,永遠被動。液晶麵板人家已經走到前麵了,我們企業仍然跟隨,你剛剛跟上液晶,人家又推出OLED。如果把這個問題想清楚後,大家心裏就坦然了。

    我覺得現在有一些偽專家,比如什麽叫OLED都沒有搞清楚,就誇誇其談,坦率地說這會誤導政府的一些決策部門。所以,我們還是要靜下心來,真正全麵跟蹤顯示技術的發展潮流或規律,做出正確的產業布局。以市場換技術也好,以技術換市場也好,我們總能找到解決的辦法。現在的問題是,很多人說我國彩電企業缺芯少屏,我想問一個問題,創維作為一個整機廠,你怎麽能這樣批評我芯片沒有自己生產呢?半導體是一個產業,我買了半導體了,隻不過我沒有買中國大陸的,買的是美國矽穀的,隻要他們的產品技術先進就可以了嘛,怎麽是缺芯呢?你說少屏,沒有麵板,但我買的是韓國的、日本的,也沒有錯啊,因為我是一個整機企業,誰的便宜我就買誰的。那按照他們的看法,美國在電視產業上不更是“缺芯少屏”,而且連整機廠都沒有嗎。

    我的意思是我們要關注消費者,隻要消費者用起來好,用起來舒服,用起來便宜,就是對了,這是市場經濟真正的目的。

    胡春民:從一個企業的角度來講,你剛才說的是對的,但對一個產業來說就不一定正確,因為涉及產業安全問題。

    楊東文:我明白你的意思,就是先要把上述問題搞清楚,然後再來講產業鏈的配套和布局問題。產業布局的主導者一定是產業規劃者,即政府,它可以動用各種資源,也可以調動企業的積極性,來完善產業布局。在CRT時代,我國就做了很好的產業布局,對於液晶麵板和OLED產業,我的建議是投資主體一定要盡量少、要集中,由於我國國土麵積大,投資地域可以相對多元化。比如韓國就是很集中的,不像我們這麽分散,這麽多主體,這麽多地方政府都要搞。這要加強國家的產業規劃和政策引導,甚至是采取一些有效的行政手段。

    總之,要從國家戰略部署高度來加強產業布局,完善產業鏈,這是非常必要的,至於誰來做這個,可以是整機企業,也可以是專業的麵板企業,我認為要有專業分工,要相對集中,不要每個省都上麵板,過於分散沒有競爭力。這樣才有可能彎道超車,比如發展OLED產業就應如此。

    概念多是競爭過度的結果

    胡春民:近來,雲電視、微博電視、語音控製電視等概念產品五花八門,但從技術角度來看,國內企業尚未達到引領行業的程度,你怎麽看彩電業目前這種怪現狀?

    楊東文:對此我覺得應該正麵評估,因為在應用技術這一塊,中國彩電企業確實已經和國外廠商站在了同一起跑線上,甚至於中國企業走得還要快一些,比如3D電視,目前發展最快、規模最大的市場就在中國,包括在雲電視、智能電視方麵,中國都走在了全球主流彩電企業的前列。國內廠商發展智能電視一兩年之後,三星才提出“smart TV”,他們已經有所滯後。不能說國外企業沒做,中國企業就不應該做,這種慣性思維要改一改。

    概念多是競爭導致的結果,因為廠商在不同功能上所挖掘的側重點各有不同。同時,新技術剛出現時都不是很成熟,也需要給消費者一個接受的過程。雲電視推出以後,所有品牌都在跟進,包括外資品牌,中國企業已經引領了這種技術的發展,這是正常的。當下企業要做的就是把雲電視、智能電視等產品真正做實做透,使它能夠提供實實在在的、有益於用戶的消費體驗。

    當然有人會問,蘋果TV、穀歌TV來了之後我們是否還有生存空間?目前全球彩電市場規模是2.2億台,傳統彩電企業必然有自己的生存空間。當然IT企業進入這一領域也能找到適合他們的空間,這是一個互相融合的過程,我稱為TV“IT化”。IT企業在互聯網業務的運營、技術沉澱等方麵比傳統彩電廠商經驗豐富,盡管IT企業一直垂涎電視機這塊大屏,但目前沒有一家真正成功,所以這對IT企業並非易事。目前大家對蘋果TV寄予厚望,我們拭目以待。

    家電企業也有獨特的優勢,在把控彩電消費者需求方麵彩電廠商更勝一籌,而且具有成熟的銷售渠道,完善的售後服務。更重要的是,傳統彩電廠商的學習能力不容忽視,一旦傳統彩電廠家在IT、互聯網方麵加強學習,尋找到結合點,我相信彩電廠家也會找到更好的後台和前台運營模式。但是,無論是彩電廠家還是IT廠商,亦或是其他企業,隻要能推出一個更好的模式,就會成功,未來的市場將是百花齊放的,而最終受益的還是消費者。

    “走出去”需要一代人的努力

    胡春民:國內家電企業一直在“走出去”,但是彩電企業在這方麵做得並不好,請結合創維實際談談如何“走出去”?

    楊東文:在過去的30年,中國市場高速增長,中國本土企業更關注本土市場是很正常的,其他國家都將目光聚焦在了中國,我們就更應該把這塊市場做好,應該說我們以前的發展道路是正確的。當前,中國市場越來越成熟,國內企業也積累了經驗,特別是當國內市場碰到天花板時,“走出去”已經成為我們的共識。

    不過,“走出去”不能操之過急。日企、韓企走向全球的曆史可以看出,這需要一代人的努力。在那些年代,當地無數的青年人被派往海外。目前中國也發展到了這個階段,我們這代人就要承擔起這個責任,或許等我們60歲的時候才能完成這個使命。

    因此,我們要循序漸進、踏實前行,根據企業實際情況進行規劃。首先,我們要把OEM、ODM等加工業務做好,向國外企業學習先進的技術、管理方法和手段,在合作過程中提升自身品質和素質。這樣的“走出去”才比較踏實。其次,根據我們的技術水平、人才儲備情況以及實際需求,逐步建立分公司,推動自有品牌銷售,目前創維的發展重點主要在東盟十國,在印度、泰國、印度尼西亞、菲律賓等地創維也做了一些分公司設置,發達國家我們也有關注。如果有品牌兼並的機會,我們也會考慮,關鍵要看合適不合適,當企業在人才,技術,國外分支機構的管理經驗、管控方法上都有一定基礎的時候我們就會放手去做。

    記者手劄

    彎道超車更需要勇氣

    實現彎道超車,創維需要機會,但更需要勇氣。

    “5年500億,10年1000億”,早在2009年張學斌就提出了這個發展目標,但到了楊東文時代,這一夢想仍然令創維心馳神往。為了在任期內完成這個心願,一向低調而穩健的楊東文表示,“絕不放過任何彎道超車的機會”。看來這一次,創維要動真格了。

    在彩電領域,創維一直都是最專一的企業,八成業績靠彩電支撐,液晶模組、機頂盒等業務也都圍繞電視機這塊屏展開。專注造就卓越,創維在黑電市場的表現有目共睹,從平板電視的每一次換代升級,到以較低的成本率先完成產業鏈的布局,創維均憑借一個“早”字搶占了市場先機。

    不過,創維的“專一”也夾雜著些許的無奈。在其他彩電企業布局手機市場的時候,創維也動心了,但卻沒有成功;在其他彩電企業進軍白電市場的時候,創維也出手了,冰箱、空調、洗衣機,一個都沒有少,可是創維做得最晚,走得也不快。

    正所謂“一花獨放不是春”,衝擊千億規模,創維還需要在多元化業務領域下足工夫,比如通過企業、機構之間的並購或合作來進行業務拓展,迅速擴大規模,增強技術儲備。另外,要成長為國際型企業,創維還要在開拓海外市場上有所突破,“走出去”需要膽子再大些,步子再大些。

    當蘋果顛覆了傳統消費電子市場的商業模式,當電視IT化加速到來,當移動互聯網逐漸普及,所有的消費電子廠商都按捺不住了。創維也在觀察,並伺機行動。楊東文說,“要抓住世界技術轉型的關鍵點”。去年,創維率先推出了雲電視。今年春季新品,在廠商們主打“語音”、“體感”功能的時候,創維還進一步摸索了適合彩電業的增值服務,亮出了“健康”牌。不過,目前,創維雲電視的應用還都是免費的。楊東文表示,靠軟件增值的商業模式還未找到,這還是個不斷試錯的過程。

    在多次的采訪當中,楊東文都對小米的雷軍讚不絕口,不是對小米手機的褒獎,而是對雷軍的夢想和行動表示欣賞,並從中有所感悟。在見證了創維的成長、帶領了創維的突圍之後,楊東文顯得更加沉穩而內斂,但對於雷軍式人物的欣賞,卻從他眼裏閃爍的光芒中顯露無疑,這光芒讓楊東文有所思,也很有可能讓創維有所變。我們期待著創維拿出勇氣和魄力來。

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